六西格玛工作组织重于某一特定工作区域的改进。这些工作区域通常属于一个部门或一个单位，过程负责人通常是部门经理。团队成员通常处于组织结构的同一层级，通常向上级汇报。

工作组的成员都要接受六西格玛质量控制技术的培训，获得管理层的支持。所有员工都要为质量改进做贡献，工作组是为员工提供贡献机会的一种机制。

质量圈是六西格玛工作组的一个例子。质量圈起源于日本，日本的公司大规模地使用质量圈。很多公司也曾尝试大规模使用质量圈，但是只取得了有限的成功。不可否认，质量圈是现代质量改进工作组具有历史意义的先驱。

质量圈是一些致力于持续改进工作过程的职员小组。为保证质量圈的成功，必须先完成下面一些步骤:

1、从高层领导到监督层领导必须对组织的目标有一个明确的认识。组织中的每一个人都必须致力于帮助组织实现这一目标。

2、高层领导必须要拥有能有效地处理公司范围内的各种问题，比如质量、成本、生命周期等组织体系。

3、应注重过程，而不仅仅是内部政策和关系报告。

4、必须对参加的人员进行合作技能的培训(例如，团队工作，团队动力学，沟通和表达的技巧)。这些不仅适用于质量圈成员，对工作区域的监督者和管理人员也同样适用。

5、必须对参加的人员进行解决问题技能的培训(例如，传统的质量控制工具,7M工具，头脑风暴法，等等)。

6、部门管理层必须对质量圈给予支持和鼓励。

然而，质量圈有着相当重要的地位和作用，而且只要有适当的公司环境支持，无论应用于何处都能成功。但是，对大多数公司来说，它们并不具有合适的公司环境，20世纪70年代的很多商业机构就不具备适合质量圈应用的环境。简单地把质量圈嫁接到传统控制式的层级结构中，质量圈是不会发挥出任何作用的。质量圈的失败有着各种各样的原因，天行健企业管理公司分析这些原因也是今天六西格玛工作组应用失败的原因：

1、很多公司的质量圈是孤立的，而不是公司质量控制措施的一个有机组成部分。因此，这样的质量圈通常不能有效地解决涉及公司其他领域的问题，因为其他领域没有可供使用的资源。

2、主要负责人变换频繁，导致对质量圈的领导和管理支持不能保持一致。

3、致力于质量圈的雇员变动频繁。如果不能保证质量圈成员的稳定性，质量圈就不可能成为有效的团队，而建立有效的团队要花费大量的时间。